Category Management (CM) gilt seit der ECR-Initiative der 1990er-Jahre als Standardmodell kooperativer Sortimentssteuerung: Warengruppen werden als eigenständige strategische Geschäftseinheiten geführt, um entlang des Kaufentscheidungsprozesses Consumer Value zu generieren (ECR Europe, 1997; Holweg, 2009; Müller-Hagedorn & Zielke, 2007). Bereits Holzkämper (1999) weist darauf hin, dass die Umsetzung dieses Anspruchs stark von Branchenstruktur und Organisationsform abhängt. Für den Detailhandel in der Schweiz und Deutschland ist diese Abhängigkeit heute entscheidend – und sie stellt das Modell grundsätzlich infrage.

1. Online first: Die Kategorie entscheidet sich vor dem Storebesuch

CM wurde für ein Umfeld entwickelt, in dem Informationssuche, Kaufentscheid und Kaufakt am selben Ort zusammenfallen – auf der Verkaufsfläche. Das war einmal! Aemmer, Bigler und Harder (2021) zeigen für den Schweizer Möbelhandel, dass sich Kundinnen und Kunden zuerst online informieren und den stationären Handel häufig erst aufgrund fehlender, kaufrelevanter Information zusätzlich aufsuchen. Braunegger und Giovante (2023) bestätigen dies für den Möbelhandel. Die in meiner Dissertation (von Ballmoos, 2024) und im darauf aufbauenden Fachbuch (von Ballmoos, 2025) rekonstruierte Customer Journey macht deutlich: Erwartungen zu Sortiment, Design, Preis und Verfügbarkeit bilden sich online, bevor die Verkaufsfläche überhaupt betreten wird. Die Fläche ist damit nicht mehr Ausgangspunkt, sondern Bestätigungs- und, wenn alles gut geht, Abschlussort der Sortimentserfahrung.

Damit verschiebt sich der Moment der Category-Wirkung nach vorne. Dort, wo Warengruppenlogik, Sortimentstiefe und Produktdarstellung den Kaufentscheid tatsächlich beeinflussen – online –, ist klassisches CM nicht zuständig. Gute Möbelunternehmen erreichen inzwischen rund 20 Prozent Online-Anteil am Umsatz; im Category Management der meisten Häuser schlägt sich das nicht nieder. Online-Sortimentsdarstellung und stationäre Flächenlogik werden nach wie vor getrennt organisiert, statt als eine durchgängige Category-Strategie verstanden zu werden (Aemmer, Bigler & Harder, 2021; von Ballmoos, 2025). Ein CM, das Warengruppen primär von der Fläche her denkt, optimiert damit einen Touchpoint, der in der Entscheidungsfindung bereits nachgelagert ist.

2. Regalfläche statt Kundenbedürfnis

Das führt zur eigentlichen konzeptionellen Schwäche: CM beansprucht Kundenzentrierung, operationalisiert sie aber über die Fläche. Gesteuert wird, was messbar auf der Fläche liegt – Platzierung, Regalzuteilung, Store-Layout –, nicht das Bedürfnis, mit dem die Kundin in den Prozess einsteigt. Auffindbarkeit, Vergleichbarkeit, Vertrauensbildung und Verfügbarkeitskommunikation – die kaufentscheidenden Category-Leistungen der heutigen Journey – bleiben in dieser Logik systematisch unterbelichtet. Die Warengruppe wird zur Flächeneinheit statt zur Bedürfniseinheit. Lemon und Verhoef (2016) argumentieren genau umgekehrt: Steuerungseinheit ist die Journey über alle Touchpoints, nicht der einzelne Kontaktpunkt.

3. Die blinde Ökonomie der Fläche

Der Vorwurf der Flächenfixierung hat eine Kehrseite, und in ihr liegt der eigentliche Konstruktionsfehler: Klassisches CM ist taktisch flächenfixiert, ökonomisch aber flächenblind. Es optimiert, was auf der Fläche liegt, und behandelt die Fläche selbst als nachgelagerte Umsetzungsgrösse (Müller-Hagedorn & Zielke, 2007) – als Konstante, nicht als Entscheidungsvariable. Die Platzierung wird gesteuert, der Quadratmeter nicht.

Im Möbelhandel ist der Quadratmeter jedoch der grösste Kostenblock und häufig zugleich Anlagevermögen. Müller-Hagedorn, Zielke und Zygojannis (2005) räumen dem Flächenmanagement einen eigenständigen Stellenwert ein, ohne ihn für den Möbelhandel zu vertiefen; meine Forschung (von Ballmoos, 2024, 2025) zeigt empirisch, dass die Flächenproduktivität im Schweizer Möbelhandel strukturell rückläufig ist, während der Online-Anteil wächst, ohne dass stationäre Fläche zurückgebaut wird. Diese «Flächenfalle» ist besonders ausgeprägt, weil grosse, oft peripher gelegene Verkaufsflächen kaum alternativ nutzbar und bei zahlreichen Familienbetrieben mit Immobilienbesitz verknüpft sind. Kein CM-Prozess stellt die Frage, die sich daraus zwingend ergibt: Rechtfertigt diese Warengruppe diesen Quadratmeter und diese Kapitalbindung – gemessen an ihrem Beitrag über alle Kanäle?

Dass diese Frage nicht gestellt wird, ist kein Versäumnis Einzelner, sondern strukturell angelegt. Sie überschreitet Kanal- und Funktionsgrenzen, und genau daran scheitert Mehrkanalsteuerung regelmässig: Neslin et al. (2006) identifizieren die organisatorische Zuordnung – wer verantwortet den Kunden, in wessen Ergebnisrechnung fällt der Kanal – als zentrale Hürde des Multichannel-Managements. Cao und Li (2015) zeigen empirisch, dass Kanalintegration das Umsatzwachstum steigert, dies aber strukturelle Integration voraussetzt und nicht blosse Abstimmung; Ailawadi und Farris (2017) ergänzen, dass kanalgetrennte Kennzahlen dabei systematisch falsche Signale senden. Im inhabergeführten Möbelhandel verschärft sich das: Einkauf wird an der Marge gemessen, Marketing an der Frequenz, die Geschäftsleitung denkt die Fläche als Immobilie. Eine Instanz, die den Online-Beitrag einer Kategorie und ihre Flächenrechnung zusammen verantwortet, existiert nicht.

Damit ist Category Ownership im Möbelhandel keine Frage der Stellenbeschreibung, sondern eine Machtfrage: Wer die Category wirklich verantworten soll, müsste über Kanalgrenzen und über die Fläche entscheiden dürfen. Solange das niemand tut, bleibt CM eine Methode ohne Subjekt – und die Flächenfalle eine Rechnung, die niemand aufmacht.

5. Welche Alternativen stehen zur Verfügung?

Drei Ansätze bieten sich als Weiterentwicklung oder Ersatz an.

Shopper- statt Warengruppenlogik. Shopper Marketing setzt am Kaufverhalten und an Kaufanlässen an, statt an der Warengruppe (Shankar, Inman, Mantrala, Kelley & Rizley, 2011). Für den Möbelhandel hiesse das: Steuerung nach Wohnsituation und Anlass – Erstwohnung, Umzug, Renovation – statt nach «Polstermöbel» und «Schlafen».

Journey-basierte Steuerung. Lemon und Verhoef (2016) machen die Customer Journey mit ihren Pre-, Core- und Post-Purchase-Phasen zur Analyse- und Steuerungseinheit. Verantwortung wird nicht über Warengruppen, sondern über Journey-Abschnitte zugeordnet – einschliesslich der Online-Phase, in der die Vorentscheidung fällt. Bei erfolgreichen Pure-Onlinern ist dies gut zu beobachten.

Omni-Channel-Sortimentssteuerung. Verhoef, Kannan und Inman (2015) beschreiben die Ablösung getrennter Kanalorganisationen durch integrierte Steuerung; Ailawadi und Farris (2017) zeigen, dass dies vor allem neue Kennzahlen verlangt, weil kanalgetrennte Deckungsbeiträge und Flächenkennziffern falsche Signale senden. Genau daran scheitert die Flächendiskussion im Möbelhandel heute.

Keine dieser Alternativen ersetzt CM vollständig – die Disziplin der Sortimentsbewertung bleibt wertvoll. Sie verschieben aber die Bezugsgrösse: vom Regal zum Bedürfnis, vom Kanal zur Journey, vom Umsatz pro Quadratmeter zum Deckungsbeitrag pro Kunde.

Fazit

Category Management ist im Möbelhandel nicht obsolet, in seiner klassischen Form aber nicht mehr zeitgemäss. Es optimiert eine Fläche, die in der Customer Journey erst am Schluss steht, misst Kundenzentrierung am Regal und setzt eine Organisationsstruktur voraus, über die viele Betriebe nicht verfügen. Wer daran festhalten will, braucht mindestens zwei zusätzliche Steuerungsdimensionen: eine Flächenproduktivitätsdimension, die fragt, wie viel Fläche und Kapitalbindung eine Warengruppe rechtfertigt, und eine Journey-Dimension, die dort ansetzt, wo die Kaufentscheidung nachweislich vorbereitet wird. Wer weiter gehen will, ersetzt die Warengruppe als Steuerungseinheit durch Kaufanlass und Journey-Abschnitt. Die ehrlichere Frage lautet deshalb nicht «Braucht es Category Management noch?», sondern: Was steuern wir eigentlich – das Regal oder den Kunden?

Dättlikon (Schweiz), 22.08.2026